O Ponto de Equilíbrio entre Eficiência e Atendimento

Enquanto nas fábricas o cliente não interfere durante a fabricação de um produto, no ambiente de serviços as empresas enfrentam essa interferência com muita freqüência e, para que se garanta a qualidade a um custo sustentável, é preciso saber administrar esse envolvimento.

Dessa forma, para quem trabalha com serviços, o cliente já não é apenas uma carteira aberta ao final da cadeia produtiva – é, antes, alguém diretamente envolvido nas operações, e esse fato traz enorme variabilidade ao processo.

Lidar com essa variabilidade é um grande desafio para quem quer tornar um serviço rentável. Primeiro não seria sensato erradicá-la totalmente. O cliente julga a qualidade de sua experiência com base, em grande medida, no grau de ajuste da empresa à variabilidade trazida por ele, cliente – e não em negar esta necessidade.

Segundo, eliminá-la seria impossível. Enquanto a indústria exerce controle quase total sobre o custo e a qualidade de insumos, em empresas de serviço há uma enorme exceção: o próprio cliente é um subsídio crucial no processo de produção. Essa forma de insumo é, por natureza, caprichosa, emocional – e sem nenhum interesse nas metas financeiras da empresa.

OS CINCO TIPOS DE VARIABILIDADE

O primeiro passo para administrar a variabilidade trazida pelo cliente é saber que formas ela pode assumir. O cliente introduz variabilidade nas operações de nada menos do que cinco maneiras; logo, é fundamental saber qual delas está causando problemas antes de planejar a intervenção.

Variabilidade da Chegada. O primeiro tipo de variabilidade a trazer desafios para empresas de serviços é óbvio: nem todo cliente quer o serviço ao mesmo tempo ou no momento mais conveniente para a empresa. Muitos gerentes de bancos se queixam da incapacidade do público de organizar as idas ao banco de modo que os caixas estejam sempre ocupados, mas sem longas filas, ao contrário do que acontece na abertura da agência, no horário de almoço etc. A saída clássica para lidar com a variabilidade de chegada é exigir que o cliente marque horário ou faça reserva – o que só faz sentido em certas situações. Em muitos ambientes de serviços, o próprio cliente é incapaz de prever ou adiar suas necessidades. A ineficiência resultante já inspirou vários estudos na área chamada “teoria das filas”, além de diversas soluções.

A questão da variabilidade de chegada continua a merecer atenção de quem trabalha com serviços: o que fazer se os clientes resolvem chegar todos em um mesmo horário?

Variabilidade do Pedido. Quem assistiu ao filme “Cada um vive como quer”, deve lembrar da cena da lanchonete quando o ator Jack Nicholson pede uma porção de torradas. A desculpa dada pela garçonete – o menu não pode ser alterado – é uma velha maneira de limitar a variabilidade de pedidos no setor de serviços. Embora seja difícil imaginar toda uma operação saindo dos trilhos devido a um pedido de torradas, o fato de que os desejos do cliente não seguem padrões traz desafios reais para praticamente todo prestador de serviços.

É certo que não existem condições de alterar as características de um produto em função do desejo de um ou outro cliente, mas é possível negociar uma adequação das necessidades deste e substituir o produto desejado por outro similar.

Variabilidade da Capacidade. Embora menos óbvio, empresas de serviços devem, ainda, trabalhar com clientes cuja capacidade varia. Seja devido a maiores conhecimentos, habilidades, capacidade física ou recursos, certos clientes desempenham tarefas facilmente, enquanto outros exigem auxílio. Esse tipo de variabilidade ganha importância quando os clientes são participantes ativos da produção e da execução de um serviço.

Nas salas de auto-atendimento a questão da capacidade do cliente é perfeitamente identificada, pois enquanto uns conseguem lidar com a tecnologia, com os preenchimentos de envelopes para depósitos, realizar seus pagamentos etc, outros precisam de muita ajuda nesse sentido.

Variabilidade do Esforço. Quando o cliente precisa desempenhar um papel na interação com o prestador do serviço, cabe a ele decidir quanto esforço fará. O freguês de um supermercado pode ou não ter energia para retornar o carrinho de compras ao local reservado no estacionamento. O empresário pode ou não organizar seus documentos dentro do malote. Esse tipo de variabilidade tem um impacto sobre a qualidade e o custo do serviço, tanto direta (para a transação corrente) como indiretamente (para outros clientes).

Variabilidade de Preferências Subjetivas. O cliente também tem opiniões distintas sobre o que significa ser bem tratado em ambientes de serviços. Há quem goste do profissional de serviços que se comunica chamando o cliente de amigo ou qualquer outro adjetivo mais amistoso; outro acha descabido o gesto de intimidade. Tem aqueles que querem ser atendidos rapidamente, enquanto outros já querem um pouco mais de atenção. Quando um profissional dedica um alto tempo a um cliente, há quem enxergue aí uma prova da importância do caso em questão. Outros acharão que aquele tempo todo poderia ser usado com mais critério. São preferências pessoais, mas que geram imprevisibilidade como qualquer outra variável e tornam muito mais difícil servir uma base ampla de clientes.

É possível pensar em seqüência nas cinco formas de variabilidade, pois estas refletem o processo seguido por muitas transações de serviços. O cliente chega, faz um pedido (uma operação), desempenha um papel no processo que requer certo grau de capacidade e esforço, e avalia a experiência de acordo com preferências pessoais. Em qualquer desses pontos, a coisa é mais fácil para o prestador do serviço se a faixa de variabilidade for estreita. Se a faixa se alarga, qualidade e eficiência são ameaçadas.

A importância da compreensão das variabilidades reside no fato de que problemas operacionais no setor de serviços muitas vezes estão ligados a questões nascidas da variabilidade gerada pelo cliente. Mas a estratégia certa para administrar, digamos, a variabilidade de esforço (que costuma envolver incentivos) pode ser totalmente distinta da estratégia para lidar com a variabilidade de capacidade (em geral, treinamento). Antes de planejar uma resposta, é preciso definir qual a variabilidade em questão.

 Uma Contrapartida Clássica

Sempre que a variabilidade gerada pelo cliente cria problemas operacionais, a empresa é forçada a fazer uma escolha: aceitar ou reduzir essa variabilidade. Em geral, empresas que põem ênfase na experiência do cliente tendem a acomodar e aceitar a variabilidade; já as que privilegiam a simplicidade operacional - normalmente para manter os custos baixos – preferem reduzí-la. As duas abordagens estão em tensão constante.

A aceitação (acomodação) e a redução geram quatro tipos de estratégias para lidar com as variabilidades no setor de serviços: acomodação clássica, redução clássica, acomodação de baixo custo e redução sem comprometimento.

Estratégias de acomodação assumem várias formas, dependendo do negócio e do tipo de variabilidade. Muitas vezes a acomodação clássica implica pedir que funcionários experientes compensem a variação entre clientes. Em um negócio no qual a clientela tem visões divergentes sobre como o serviço deve ser prestado (ou seja, que apresenta alta variabilidade de preferências subjetivas), um funcionário aprende a diagnosticar os tipos de cliente e a se adaptar, no ato, às preferências de cada um. Com isso, esse profissional está“poupando” o cliente de ter de fazer muitos ajustes por conta própria.

Um exemplo da estratégia de redução clássica é limitar o tipo de serviço. Empresas que adotam estratégias de redução tendem a atrair clientes atentos ao bolso e dispostos a trocar um atendimento excelente por preços baixos. Quem prestigia companhias aéreas barateiras, hipermercados de desconto, bancos populares e turismo na baixa temporada está, basicamente, reduzindo a variabilidade coletiva ao se adaptar às necessidades operacionais de uma empresa, ainda que sob pena de ter uma experiência inferior.

Já a acomodação de baixo custo engloba contratação de mão de obra terceirizada com um menor custo, automatização de tarefas e/ou opções amplas de auto-atendimento. Empresas que optam pela acomodação de baixo custo, em geral convencem a clientela a se atender sozinha. Essa estratégia é muito eficaz em casos de alta variabilidade de chegada e de pedidos.

A estratégia de redução sem comprometimento orienta que a organização adote determinada linha de atuação, como por exemplo, um banco poderá limitar a sua carteira de clientes, trabalhando focado em um determinado segmento. Com isso, ele simplificaria seu portfólio e sua diversidade operacional, especializando seus profissionais e aumentando a qualidade de seus serviços.

Utilizar a estratégia adequada, administrando de modo rentável a variabilidade implícita na heterogeneidade da clientela e criando mecanismos eficazes para influenciá-la é, portanto, um dos grandes desafios para empresas de serviços que pretende transformar o atendimento em uma vantagem competitiva.

 Fonte: Material adaptado por Rossini de A Medeiros de artigo da Harvard Business Review (mês de NOV/2006), autoria de Frances X. Frei.