Globalização

A globalização não apenas já se firmou como uma realidade na economia mundial, como apresenta indícios claros de que está se aprofundando cada vez mais como tendência de negócios. A formação de uma economia única e de um mercado global pode ser sentida no dia a dia de empresas e empreendedores de diversos tipos de atividades, em todas as partes do mundo.

No Brasil, vários grupos estrangeiros aumentaram sua participação no mercado, adquirindo empresas brasileiras, montando novos empreendimentos ou associando-se a empresas locais. Isso está ocorrendo tanto no setor industrial quanto no comercial e no de prestação de serviços.

Só para citar alguns exemplos, é um fenômeno que está sendo notado na indústria automobilística, com a Audi, Peugeot e Renault; no segmento bancário, com o Banco Santander, HSBC e ABN-AMRO; e no comércio de alimentos, com o Carrefour, Wal-Mart e mesmo a fusão entre grandes empresas como Perdigão e Sadia, Grupo Pão de Açúcar com Casas Bahia e Ponto Frio, e tantos outros.

A economia mundial integrada tem como um de seus aspectos mais visíveis o acesso a itens de consumo comuns entre os cidadãos de diferentes países. No Brasil, cada vez mais pessoas vestem as mesmas marcas de roupas, utilizam calçados, usam perfumes e consomem alimentos iguais aos usufruídos por consumidores dos Estados Unidos, Japão e países europeus. Os brasileiros dirigem carros japoneses, italianos, franceses e americanos e daqui a alguns
dias até chineses, e viajam cada vez mais para exterior, intensificando o intercâmbio de costumes com outros povos e integrando-se a um estilo de vida global. Isso sem falar na Nanotecnologia que cresceu muito nos últimos anos.

Glossário:
A nanotecnologia está associada a diversas áreas de pesquisa e produção na escala nano (escala atômica). O princípio básico da nanotecnologia é a construção de estruturas e novos materiais a partir dos átomos (os tijolos básicos da natureza).

Era do Conhecimento

Em nenhum outro período da história da humanidade, o conhecimento foi tão valorizado como agora. A biotecnologia pode acabar com a fome no mundo, aumentando o teor proteico dos grãos, acelerando o crescimento de peixes e bovinos, para citar apenas os efeitos na produção de alimentos.

Superdrogas para combater a Aids, a doença de Parkinson, o mal de Alzheimer, o diabetes e a anemia estão sendo criadas pela bioquímica avançada. A eletrônica digital encontra-se cada dia mais presente na vida de todos, por meio do processamento e armazenamento de informações, tão valorizadas nestes tempos.

A tecnologia da informação tem permitido um aumento significativo na eficácia da gestão das organizações, notadamente com a redução de custos e o melhor atendimento aos clientes.
Tecnologias como o código de barras e leitores óticos, além de ferramentas gerenciais como a reposição contínua de estoques, sistemas logísticos avançados, transferências eletrônicas e gerenciamento informatizado de bancos de dados são apenas alguns dos exemplos bem-sucedidos.

As telas de vídeo avançadas e o ambiente de computação distribuída (um conjunto de padrões para o desenvolvimento de aplicações que possam operar em mais de uma plataforma) tornam possível a integração de computadores dentro de uma mesma empresa e entre empresas diferentes. A inteligência artificial, ou seja, o conjunto de técnicas que permite aos computadores emularem alguns aspectos da inteligência humana, realizando atividades como aprender, adaptar, reconhecer, corrigir e melhorar processos, pode
se tornar uma ferramenta cada vez mais importante para a empresa
hoje. Raios laser ajudam na armazenagem de dados. Fibras óticas melhoram os sistemas de comunicação. Satélites avançados facilitam a comunicação entre diversas partes do mundo. Células fotovoltaicas permitem a captação da luz solar.

A micromecânica, novos polímeros, cerâmicas de alta tecnologia, supercondutores e compostos reforçados com fibras estão presentes em equipamentos empregados em hospitais, helicópteros, veículos e uma infinidade de coisas utilizadas no dia a dia.

Comércio eletrônico

O comércio eletrônico tem se transformado em um importante canal de vendas. Com o surgimento da Internet e a rápida difusão do seu uso, as barreiras de tempo e espaço estão indo por água abaixo.
Longe é um lugar que não existe.

A qualquer hora, pode-se vender, comprar, obter informações sobre produtos e serviços vindos de todas as partes do planeta. A despeito de algumas dificuldades que os negócios virtuais estão tendo para dar retorno aos investidores, seu potencial é inegável. Talvez o grande desafio seja melhorar as formas de distribuição e de entrega dos produtos nos locais desejados pelos clientes.

Para os clientes, a Internet possibilita obter informações e tomar decisões de compra por meio eletrônico. Permite substituir o ato de se deslocar até uma loja (ou várias) pela conveniência e segurança de fazer compras sem sair de casa. Quanto mais conveniente for uma tecnologia, maior é a probabilidade de ser adotada. No entanto, se existem consumidores que aceitam as inovações e se tornam seus ferrenhos defensores, é sempre bom lembrar que outros resistem às mudanças e há muitos que ainda têm medo de usar um computador.

Do ponto de vista do empreendedor, o comércio eletrônico possibilita as seguintes vantagens:
• comunicar-se com os clientes a custos baixos;
• dar suporte aos clientes na compra;
• efetuar a transação;
• dar assistência pós-venda;
• realçar a imagem do negócio;
• atingir consumidores distantes;
• promover novos produtos;
• realizar ofertas especiais;
• obter feedback do cliente etc.

De qualquer forma, um site na Internet torna-se mais interessante à medida que realmente proporciona retorno aos esforços de comercialização do negócio.
Entretanto, deve-se tomar alguns cuidados principalmente no que tange a segurança da ferramenta de venda, para que os clientes tenham uma compra com tranqüilidade, longe da ação de hackers, e até mesmo a Logística, que hoje é uma ferramenta de competitividade das empresas, logo, os clientes querem receber os
produtos na mesma velocidade e comodidade que compraram
(entrega rápida e com produto íntegro, como apresentado em foto na
grande rede).

O Propósito do Espírito de Atendimento

Muitas organizações fracassam em sua busca por um atendimento de excelência, não porque as lideranças e os atendentes não compreendem os requisitos conceituais ou técnicos para alcançá-lo, mas porque eles não compreendem que a essência da jornada de quem presta serviços é espiritual e não mecânica.

Muitas iniciativas por um bom atendimento são estéreis, intelectuais e administrativas do início ao fim; elas não apelam ao coração humano. Baseiam-se em uma visão da organização como um aparelho e não uma sociedade.

Atoladas em sua história e seus hábitos, muitas organizações não têm um espírito de atendimento. Em vez disso elas têm um espírito racional, tecnológico, financeiro, de fabricação ou alguma outra orientação dominante que cria e define a cultura da empresa – as coisas julgadas importantes e “a maneira pela qual fazemos as coisas por aqui”.

Espírito é a força indivisível que move organizações e pessoas. Em uma organização, o espírito reflete os valores essenciais, as atitudes e as crenças que dão forma à maneira pela qual as pessoas vêem a si mesmas, aos seus clientes e ao mundo dos negócios, e isso faz com que se comportem da forma que o fazem.

Estabelecendo uma correlação com atendimento, é possível dizer que o “espírito de atendimento” é uma atitude baseada em certos valores e crenças a respeito de pessoas, da vida e do trabalho, que leva uma pessoa a servir outras de boa vontade e orgulhar-se do que faz.

É bem possível que cada ser humano, como cliente, já tenha observado esse espírito em ação algumas vezes. Ele é um elemento de doação – um espírito de generosidade que leva uma pessoa a dar algo de si mesma, além de simplesmente fazer seu trabalho. É passar das ações mínimas ou padronizadas e permanecer aberta ao cliente que está buscando uma solução para suas necessidades.

Alguns dos inúmeros exemplos: o mecânico de automóveis que dá dicas ao cliente sobre como fazer os pneus durarem mais; a enfermeira que aparece na porta apenas para ver mais uma vez como está o doente, antes que ele durma; o capitão do navio de cruzeiro que conversa com as pessoas ao passar pelo

salão de coquetéis; o caixa do banco que gentilmente sorri e dá um bom dia ao seu cliente. São muitas coisas como essas, grandes e pequenas.

O espírito de atendimento está, até certo ponto, em quase todos os seres humanos, mas com níveis muito variáveis de energia, pois as pessoas são criaturas maleáveis e altamente reativas aos ambientes nos quais operam. Dessa forma, quando estão em um ambiente favorável, elas podem encontrar facilmente a parte bondosa e generosa de si mesmas e colocá-la em prol do que fazem. No entanto, quando esse ambiente não está presente, aquelas que são menos maduras, menos joviais emocionalmente ou gostam menos de si mesmas, terminam encontrando dificuldades para realizar um serviço com excelência.

Por esse motivo, afirma-se que este espírito provém de sentimentos muito básicos que uma pessoa tem sobre si própria, os outros e o seu trabalho. Se uma pessoa se tem em alta consideração como ser humano, possui valores que incluem também uma alta consideração pelas outras pessoas e cultiva o desejo de dar significado ao seu trabalho, provavelmente ache relativamente fácil esforçar-se pelos outros e ajudá-los com suas necessidades, mesmo que esteja em um ambiente desfavorável. Mas se ela tem pouca autoestima, fraco autorrespeito, baixa maturidade e nutre ressentimentos contra outras pessoas e o mundo em geral, será muito difícil lidar com os outros de forma generosa e atenciosa.

Diante destes fatos, é inegável que a jornada até o atendimento com excelência é tanto individual e pessoal quanto organizacional. Se as pessoas não quiserem chegar lá, a organização também não chegará; em última análise, elas são a organização. Portanto, o espírito de atendimento precisa adquirir vida, permanecer vivo, crescer e florescer para que a organização salte para além dos limites da mediocridade.

Tudo aquilo que se pode dizer a respeito do espírito de atendimento em relação ao cliente final da organização também pode ser dito a respeito dos serviços prestados aos clientes internos. A declaração mais freqüentemente citada de Service América! é “se você não está servindo o cliente, sua função é servir alguém que esteja”. Dessa forma, é necessário ter, em relação aos colegas clientes, o mesmo espírito de atendimento que se tem em relação aos clientes externos. Aqueles que servem outros dentro da organização necessitam da mesma clareza de propósito, do mesmo senso de contribuição e da mesma disposição para servir que têm as pessoas que estão em contato com os clientes externos.

No geral, as pessoas concordam que este espírito é fundamental para quem presta serviços, já que a maioria delas gosta de ser tratada com respeito, cortesia e atenção, seja ele cliente externo ou interno. Mas se assim pensa a maioria, porque então este espírito não é mais freqüente nas organizações? 

Por que tantas pessoas que trabalham em serviços agem de forma tão apática ou indiferente em relação aos seus clientes? Por que áreas de uma mesma organização que deveriam contar umas com as outras para ter sucesso gastam tanto tempo criando feudos e se recusam a ajudar umas as outras?

A resposta é que, na maior parte das organizações, o espírito de atendimento está morto ou seriamente ferido. Morto pelo estresse, pelas pressões, por prioridades conflitantes, pelo tédio, pela repetição ou por simples negligência. As pessoas se voltam para dentro, afastam-se de seus clientes como seres humanos e começam a cuidar de seus trabalhos somente em função de seus próprios interesses.

Uma pessoa vem trabalhar disposta e apta a fazer um bom trabalho e contribuir para uma sociedade melhor, mais justa e mais sustentável. Porém, logo depois de algum tempo o trabalho fica pesado, repetitivo, tedioso e sem desafios. Todos os clientes começam a ficar parecidos. “Ninguém por aqui parece se importar muito”, diz ela, “então por que eu iria me importar? Vou apenas cumprir horário e receber meu pagamento”. Assim, mais uma pessoa se junta às vastas fileiras dos não comprometidos; torna-se um ninguém, uma pessoa ocupando espaço ao invés de fazer uma contribuição à sociedade e logo se anula como ser que busca um significado virtuoso de trabalho e de vida.

O que pode deter esse terrível desperdício de energia e potencial humanos? O que pode manter vivo o espírito de atendimento? O que pode acender, reforçar e amplificar o espírito até que ele se torne uma força pela excelência?

São respostas para essas perguntas, dentre outras, a crença e a educação pelo exemplo. Pessoas que lidam com espírito de serviço em seus corações e mentes acabam influenciando as pessoas à sua volta com o mesmo espírito, afinal, sentimentos são contagiosos.

Finalmente, o espírito de atendimento exprime a essência do antigo conceito grego de ágape, que significa um espírito de amor e preocupação incondicionais pelos outros, e é desse espírito que as organizações mais necessitam no momento atual para que elas possam finalmente cumprir o rito de passagem da era da máquina para a era do humano.

  

Texto livremente adaptado por Rossini de A Medeiros de Karl Albrecht – Trazendo o Poder do Cliente para dentro de sua Empresa – a única coisa que importa – 6ª edição. São Paulo: Pioneira, 1999.

Alianças estratégicas com fornecedores e parceiros

As alianças e as parcerias entre produtores, varejistas e fornecedores podem trazer significativas vantagens competitivas.

Essa estratégia, que constitui uma tendência verificada em todos os segmentos da atividade empresarial, assegura resposta ágil às necessidades dos clientes com um baixo custo para as empresas.

Obter informações rápidas sobre a ação dos clientes nos pontos de venda permite um adequado planejamento da produção e da distribuição, diminui os custos e os níveis de estoque e proporciona adequada gestão dos preços da mercadoria, espaços na prateleira, esforços promocionais etc.

Também vem ocorrendo outros acordos de colaboração entre empresas diferentes, tais como a partilha de aptidões para o desenvolvimento conjunto de novos produtos, contratos de longo prazo, licenciamento, franquias etc. assim como já apontamos as fusões ocorridas recentemente, que nada são mais do que alianças estratégicas visando ganhar fatias maiores de mercado, se preparando ainda mais para enfrentar a concorrência.Outras formas

de alianças estratégicas envolvem aspectos como:

• Propaganda colaborativa, quando duas ou mais empresas fazem ações conjuntas de propaganda e promoção de empreendimentos ou produtos nos quais têm interesses comuns;

• Parcerias em planejamento e desenvolvimento de novos produtos;

• Distribuição comum, quando uma empresa distribui produtos de outras ou então várias empresas se juntam, unindo suas estruturas para a distribuição de produtos de todas;

• Participação cooperativa em licitações, quando empresas diferentes (e às vezes concorrentes) se unem para conquistar contratos de interesse mútuo;

• Fabricação cruzada, quando uma empresa ou várias empresas fabricam produtos com uma marca pertencente a uma delas ou a uma terceira, aproveitando suas linhas de montagem.

Para que o novo empreendedor venda bem, é necessário que compre bem e responda rapidamente às necessidades dos clientes.

Por isso é que as alianças e parcerias estratégicas vieram para ficar.

Concorrentes de diversos formatos

É IMPORTANTE lembrar que a adoção de uma dessas:
Inovação, Padronização e Adaptação dos Clientes, significa dar prioridade à forma de negócio escolhida, e não pura e simplesmente eliminar as outras duas.

Os velhos paradigmas determinam que farmácias vendam remédios e padarias vendam pães. Para muitos negócios, essas afirmações não passam de piada. A concorrência se estabelece entre empreendimentos de diversos tipos e modelos.

Hoje, não existem apenas produtos substitutos, mas também os chamados concorrentes substitutos. Ou seja, padarias que concorrem com lojas de conveniência, hipermercados com lojas de eletrodomésticos, supermercados com farmácias (mas cuidado, pois existe um normativo da ANVISA - Agência de Vigilância Sanitária - que não permite venda de medicamentos juntamente com alimentos) e lojas virtuais que vendem de tudo e concorrem com todo mundo.

Diferenciação pelo serviço total ao cliente

A qualidade do serviço prestado ao cliente sempre será um fator importante de diferenciação e conquista de vantagem
competitiva.

Dependendo do tipo de negócio, do local onde está instalado e das necessidades específicas dos seus clientes, esse serviço pode adotar diversas formas. Essas formas vão desde o recebimento de contas de água, luz e telefone, passando por funcionários que auxiliam pessoas idosas e deficientes, distribuição gratuita de alimentos, como café da manhã completo, mesas de vinhos e queijos, assessores no açougue e na adega de vinhos, sushiman gratuito, playcenter, carrinhos elétricos para deficientes, transporte gratuito para quem não tem carro, manobristas, listas de presentes de
casamento etc.

Os serviços podem ser classificados nas seguintes categorias, de acordo com a etapa do processo em que são prestados:

Serviços pré-vendas:
• estacionamento gratuito e seguro;
• funcionamento 24 horas;
• informações sobre produtos, preços e condições de pagamento oferecidos nos pontos de venda e na internet;
• layout e sinalização das lojas que resultem em ganho de tempo para os clientes;
• etiquetas legíveis;
• experiência e contato diretos com o produto, tais como pegar, comer, cheirar, usar, operar etc.

Serviços durante a venda:
• crediário;
• embalagem e empacotamento rápidos e seguros;
• disponibilidade de mercadoria para o cliente, mesmo que esteja momentaneamente em falta no ponto de venda;
• rapidez e facilidade no caixa;
• atendimento de qualidade ao cliente;
• autosserviço etc.

Serviços pós-vendas:
• serviços de entrega;
• ajustes e consertos;
• montagens e instalações;
• devoluções;
• gerenciamento de reclamações etc.

O Ponto de Equilíbrio entre Eficiência e Atendimento

Enquanto nas fábricas o cliente não interfere durante a fabricação de um produto, no ambiente de serviços as empresas enfrentam essa interferência com muita freqüência e, para que se garanta a qualidade a um custo sustentável, é preciso saber administrar esse envolvimento.

Dessa forma, para quem trabalha com serviços, o cliente já não é apenas uma carteira aberta ao final da cadeia produtiva – é, antes, alguém diretamente envolvido nas operações, e esse fato traz enorme variabilidade ao processo.

Lidar com essa variabilidade é um grande desafio para quem quer tornar um serviço rentável. Primeiro não seria sensato erradicá-la totalmente. O cliente julga a qualidade de sua experiência com base, em grande medida, no grau de ajuste da empresa à variabilidade trazida por ele, cliente – e não em negar esta necessidade.

Segundo, eliminá-la seria impossível. Enquanto a indústria exerce controle quase total sobre o custo e a qualidade de insumos, em empresas de serviço há uma enorme exceção: o próprio cliente é um subsídio crucial no processo de produção. Essa forma de insumo é, por natureza, caprichosa, emocional – e sem nenhum interesse nas metas financeiras da empresa.

OS CINCO TIPOS DE VARIABILIDADE

O primeiro passo para administrar a variabilidade trazida pelo cliente é saber que formas ela pode assumir. O cliente introduz variabilidade nas operações de nada menos do que cinco maneiras; logo, é fundamental saber qual delas está causando problemas antes de planejar a intervenção.

Variabilidade da Chegada. O primeiro tipo de variabilidade a trazer desafios para empresas de serviços é óbvio: nem todo cliente quer o serviço ao mesmo tempo ou no momento mais conveniente para a empresa. Muitos gerentes de bancos se queixam da incapacidade do público de organizar as idas ao banco de modo que os caixas estejam sempre ocupados, mas sem longas filas, ao contrário do que acontece na abertura da agência, no horário de almoço etc. A saída clássica para lidar com a variabilidade de chegada é exigir que o cliente marque horário ou faça reserva – o que só faz sentido em certas situações. Em muitos ambientes de serviços, o próprio cliente é incapaz de prever ou adiar suas necessidades. A ineficiência resultante já inspirou vários estudos na área chamada “teoria das filas”, além de diversas soluções.

A questão da variabilidade de chegada continua a merecer atenção de quem trabalha com serviços: o que fazer se os clientes resolvem chegar todos em um mesmo horário?

Variabilidade do Pedido. Quem assistiu ao filme “Cada um vive como quer”, deve lembrar da cena da lanchonete quando o ator Jack Nicholson pede uma porção de torradas. A desculpa dada pela garçonete – o menu não pode ser alterado – é uma velha maneira de limitar a variabilidade de pedidos no setor de serviços. Embora seja difícil imaginar toda uma operação saindo dos trilhos devido a um pedido de torradas, o fato de que os desejos do cliente não seguem padrões traz desafios reais para praticamente todo prestador de serviços.

É certo que não existem condições de alterar as características de um produto em função do desejo de um ou outro cliente, mas é possível negociar uma adequação das necessidades deste e substituir o produto desejado por outro similar.

Variabilidade da Capacidade. Embora menos óbvio, empresas de serviços devem, ainda, trabalhar com clientes cuja capacidade varia. Seja devido a maiores conhecimentos, habilidades, capacidade física ou recursos, certos clientes desempenham tarefas facilmente, enquanto outros exigem auxílio. Esse tipo de variabilidade ganha importância quando os clientes são participantes ativos da produção e da execução de um serviço.

Nas salas de auto-atendimento a questão da capacidade do cliente é perfeitamente identificada, pois enquanto uns conseguem lidar com a tecnologia, com os preenchimentos de envelopes para depósitos, realizar seus pagamentos etc, outros precisam de muita ajuda nesse sentido.

Variabilidade do Esforço. Quando o cliente precisa desempenhar um papel na interação com o prestador do serviço, cabe a ele decidir quanto esforço fará. O freguês de um supermercado pode ou não ter energia para retornar o carrinho de compras ao local reservado no estacionamento. O empresário pode ou não organizar seus documentos dentro do malote. Esse tipo de variabilidade tem um impacto sobre a qualidade e o custo do serviço, tanto direta (para a transação corrente) como indiretamente (para outros clientes).

Variabilidade de Preferências Subjetivas. O cliente também tem opiniões distintas sobre o que significa ser bem tratado em ambientes de serviços. Há quem goste do profissional de serviços que se comunica chamando o cliente de amigo ou qualquer outro adjetivo mais amistoso; outro acha descabido o gesto de intimidade. Tem aqueles que querem ser atendidos rapidamente, enquanto outros já querem um pouco mais de atenção. Quando um profissional dedica um alto tempo a um cliente, há quem enxergue aí uma prova da importância do caso em questão. Outros acharão que aquele tempo todo poderia ser usado com mais critério. São preferências pessoais, mas que geram imprevisibilidade como qualquer outra variável e tornam muito mais difícil servir uma base ampla de clientes.

É possível pensar em seqüência nas cinco formas de variabilidade, pois estas refletem o processo seguido por muitas transações de serviços. O cliente chega, faz um pedido (uma operação), desempenha um papel no processo que requer certo grau de capacidade e esforço, e avalia a experiência de acordo com preferências pessoais. Em qualquer desses pontos, a coisa é mais fácil para o prestador do serviço se a faixa de variabilidade for estreita. Se a faixa se alarga, qualidade e eficiência são ameaçadas.

A importância da compreensão das variabilidades reside no fato de que problemas operacionais no setor de serviços muitas vezes estão ligados a questões nascidas da variabilidade gerada pelo cliente. Mas a estratégia certa para administrar, digamos, a variabilidade de esforço (que costuma envolver incentivos) pode ser totalmente distinta da estratégia para lidar com a variabilidade de capacidade (em geral, treinamento). Antes de planejar uma resposta, é preciso definir qual a variabilidade em questão.

 Uma Contrapartida Clássica

Sempre que a variabilidade gerada pelo cliente cria problemas operacionais, a empresa é forçada a fazer uma escolha: aceitar ou reduzir essa variabilidade. Em geral, empresas que põem ênfase na experiência do cliente tendem a acomodar e aceitar a variabilidade; já as que privilegiam a simplicidade operacional - normalmente para manter os custos baixos – preferem reduzí-la. As duas abordagens estão em tensão constante.

A aceitação (acomodação) e a redução geram quatro tipos de estratégias para lidar com as variabilidades no setor de serviços: acomodação clássica, redução clássica, acomodação de baixo custo e redução sem comprometimento.

Estratégias de acomodação assumem várias formas, dependendo do negócio e do tipo de variabilidade. Muitas vezes a acomodação clássica implica pedir que funcionários experientes compensem a variação entre clientes. Em um negócio no qual a clientela tem visões divergentes sobre como o serviço deve ser prestado (ou seja, que apresenta alta variabilidade de preferências subjetivas), um funcionário aprende a diagnosticar os tipos de cliente e a se adaptar, no ato, às preferências de cada um. Com isso, esse profissional está“poupando” o cliente de ter de fazer muitos ajustes por conta própria.

Um exemplo da estratégia de redução clássica é limitar o tipo de serviço. Empresas que adotam estratégias de redução tendem a atrair clientes atentos ao bolso e dispostos a trocar um atendimento excelente por preços baixos. Quem prestigia companhias aéreas barateiras, hipermercados de desconto, bancos populares e turismo na baixa temporada está, basicamente, reduzindo a variabilidade coletiva ao se adaptar às necessidades operacionais de uma empresa, ainda que sob pena de ter uma experiência inferior.

Já a acomodação de baixo custo engloba contratação de mão de obra terceirizada com um menor custo, automatização de tarefas e/ou opções amplas de auto-atendimento. Empresas que optam pela acomodação de baixo custo, em geral convencem a clientela a se atender sozinha. Essa estratégia é muito eficaz em casos de alta variabilidade de chegada e de pedidos.

A estratégia de redução sem comprometimento orienta que a organização adote determinada linha de atuação, como por exemplo, um banco poderá limitar a sua carteira de clientes, trabalhando focado em um determinado segmento. Com isso, ele simplificaria seu portfólio e sua diversidade operacional, especializando seus profissionais e aumentando a qualidade de seus serviços.

Utilizar a estratégia adequada, administrando de modo rentável a variabilidade implícita na heterogeneidade da clientela e criando mecanismos eficazes para influenciá-la é, portanto, um dos grandes desafios para empresas de serviços que pretende transformar o atendimento em uma vantagem competitiva.

 Fonte: Material adaptado por Rossini de A Medeiros de artigo da Harvard Business Review (mês de NOV/2006), autoria de Frances X. Frei.

Empreendedorismo, planejamento e inovação, uma união necessária

Alguém, em algum lugar, acordou hoje com a intenção de transformar o seu sonho de negócio em uma empresa.
Depois de lavar o rosto e tomar café, comer um pãozinho com manteiga, o mundo real cai na sua frente e lá vai ele, aquele alguém e o seu sonho para o trabalho do dia a dia, aquela mesma rotina, das 8h às 18h, trânsito, relacionamento com muitas pessoas, e ainda com os diversos superiores hierárquicos, volta para casa, toma banho, janta, dorme, sonha e começa tudo de novo.

Mas chega um dia em que o espírito empreendedor fala mais alto e começa a vida de mais um visionário que acredita e aposta nele mesmo, o empresário.

Porém, enquanto tudo estava no mundo dos sonhos era uma coisa, agora, na dura e combativa realidade, tudo é diferente, pois ele irá conduzir a família para um ambiente repleto de riscos e oportunidades, alegrias e tristezas e, por isso, capaz de proporcionar ganhos ou prejuízos – dependendo dos caminhos escolhidos – e o único responsável será ele mesmo.

Se tudo der certo, a família irá usufruir os benefícios, se não, todos sofrerão com as mazelas dos erros cometidos.
Na verdade, o candidato a empresário terá que conviver por algum tempo no túnel do terror, de onde surgirão os mais diferentes e curiosos monstros e fantasmas para aterrorizá-lo, mas que se afastarão com a presença das inovações verdadeiras, criadas ou adequadas, mas que ninguém tente enganá-los, eles sabem distinguir muito bem um diferencial pirateado de um real.

http://mundosebrae.wordpress.com/2010/07/01/como-planejarempreender-
e-inovar/

A Arte do Saber Ouvir – as dimensões da Escuta Ativa

“Para ser capaz de realmente ouvir, a pessoa deve abandonar ou pôr de lado todos os preconceitos (...). Quando você está em um estado mental receptivo, as coisas podem ser facilmente compreendidas (...). Mas, infelizmente, a maioria de nós ouve através de uma tela de resistência. Somos cobertos por preconceitos, quer religiosos, quer espirituais, psicológicos ou científicos; ou por preocupações, desejos e temores diários. E com esses temores como tela, ouvimos. Portanto, na realidade, ouvimos nosso próprio ruído, nosso próprio som, não aquilo que está sendo dito”.

Krishnamurti,

A primeira e última liberdade

A sabedoria popular eternizou um dos jargões mais conhecidos no que se refere à comunicação entre os seres humanos: temos dois ouvidos e apenas uma boca; portanto, devemos ouvir mais e falar menos. Não obstante esse conhecido alerta, existe uma grande carência na prática do ato de ouvir nas comunicações humanas.

Margaret Wheatley em seu livro Conversando a gente se entende (2003: 102/103), salienta que o ato de ouvir é um dos mais simples e curativos dos atos humanos. E acrescenta: “Ouvir alguém. Simplesmente ouvir. Não aconselhar nem orientar, mas ouvir silenciosamente, totalmente. (...) Por que ser ouvido tem tanto poder de cura? Não sabemos qual é a resposta completa a essa pergunta, mas sabemos que tem algo a ver com o fato de que ouvir cria uma relação”.

E a relação é a tendência natural da vida. Estamos nesse mundo interconectados com o Universo. Nada está isolado, independente. Formamos uma imensa teia; no dizer de Fritjof Capra, a teia da vida. Portanto, é a partir das relações que tudo toma forma e nada que é vivo consegue se manter sozinho, mesmo que no conturbado mundo moderno estejamos cada vez mais afastados uns dos outros. Ainda assim, a nossa condição

natural nos conduz ao encontro, aos vínculos, às relações!

Os vínculos se estabelecem a partir do processo de comunicação. Por esse motivo, todos nós temos histórias a contar, mas se ninguém nos ouve, contamos a nós mesmos, e então começamos a nos isolar e a solidão pode se transformar em loucura.

O ato de ouvir propicia o encontro, nos aproxima, nos torna mais íntegros e mais saudáveis. Por outro lado, não ouvir nos afasta, nos isola, nos fragmenta, e a fragmentação sempre provoca dor, sofrimento. Quantas pessoas se queixam de que ninguém os ouve? Quantos clientes atualmente, em muitas organizações, se queixam também dos mesmos motivos?

Quando isso acontece, nos sentimos ignorados e marginalizados e a tendência é nos juntarmos a outros para aumentar as probabilidades de sermos escutados. Talvez por esse motivo estejamos vivendo uma era tão barulhenta e o aumento da intensidade da voz tenha uma relação direta com a nossa necessidade de ser ouvido.

É um fato que as pessoas estão literalmente clamando por atenção e farão o que for preciso para serem percebidas, para serem ouvidas. Assim, as coisas poderão ficar bem mais estridentes até que descubramos um modo de parar e ouvir os outros.

É ouvindo que abrimos uma porta para que o mundo entre. O que, a quem e como ouvimos emoldura a nossa percepção da realidade.

Segundo Linda Ellinor e Glenna Gerard (1998:148) “ouvir pode ser o ato criativo mais poderoso que desempenhamos; ouvimos e criamos realidade com base no que ouvimos a cada momento. (...)[Por esse motivo], torna-se importante questionarmos sobre a maneira pela qual ouvimos. Estamos ouvindo a partir de nossa história passada, de nossos preconceitos (pré-julgamentos), do que já sabemos ser verdadeiro e certo ou a partir da curiosidade e do desejo de expandirmos nossos horizontes, de vermos a partir de novas perspectivas?”.

Confúcio, um dos grandes sábios da antiguidade oriental, disse: “escutai com atenção o que o outro tem para dizer e serás capaz de ouvir além das palavras”. Saber ouvir exige quase sempre esforço reeducativo, pois somos muito mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser do nosso interesse.

Quando ouvimos atentamente uma pessoa, ou seja, quando praticamos a escuta ativa, estamos na verdade focados em duas partes distintas de sua mensagem:

Ä Em um primeiro momento, estamos ouvindo o seu conteúdo, ou seja, prestando atenção nas palavras que são verbalizadas.

Ä Em um segundo momento, a atenção é voltada para o sentido das palavras. O que está por trás do que é falado? O tom de voz, a expressão corporal; em outras palavras, estamos ouvindo também o significado da mensagem, que nem sempre é um conteúdo explícito.

As Dimensões da Escuta Ativa

Inspirado no pensamento de Nilton Bonder (O Segredo Judaico de Resolução de Problemas; 1995), é possível identificar três dimensões no processo da escuta ativa: o aparente do aparente, o oculto do aparente e o aparente do oculto.

O aparente do aparente diz respeito à dimensão do óbvio e do concreto. É o que é facilmente ouvido, percebido, entendido, mensurado e quantificado. No entanto, “um perigo constante ronda a dimensão do óbvio e do concreto. Trata-se da possibilidade de se perder a compreensão de que o aparente do aparente é sempre a representação de uma redução quando percebido através da perspectiva da existência. Reside aí o embrião da confusão e da expectativa de que tudo possa ser reduzido a esta estrutura tão confortavelmente perceptível pela mente humana” (Bonder, 1995:17/18). Associando com a metáfora de um iceberg, o aparente do aparente é a parte que não está submersa na água.

Um ouvinte descuidado costuma concluir que o aparente do aparente traduz todas as expectativas de um cliente; entretanto, aquele que pratica a escuta ativa entende que essa dimensão é, muitas vezes, insuficiente para esse fim.

A dimensão oculto do aparente reflete o que está por trás do aparente e que pode ser percebido desde que seja buscado. Convém ressaltar que em momento algum esta dimensão propõe algo que não possa ser categorizado como óbvio, mas sim, que este óbvio encontra-se numa condição de oculto. Em geral, a descoberta de algo oculto do aparente gera em nós uma grande surpresa: como é que não percebemos antes?

Nas comunicações, o oculto do aparente costuma se manifestar sob vários aspectos, dentre eles, pelo tom de voz, pelas reações, pela linguagem corporal e pelo não verbal.

A terceira dimensão é conhecida como aparente do oculto e corresponde àquilo que é percebido, mas não se sabe como explicar. Estamos no campo da intuição e pode ser exemplificada quando, mesmo faltando dados concretos, desconfiamos que uma pessoa possa não estar falando a verdade.

Outro exemplo é quando entrevistamos um cliente que pretende fazer um empréstimo e, apesar dos sistemas de consulta nada registrarem de desabonador, algo nos diz que          aquela operação pode gerar uma futura inadimplência se for concedida.

O aparente do oculto é um mergulho na subjetividade e pode se manifestar pelo olhar, pelo gesto, por uma expressão, entre outras formas.

Retornando à metáfora do iceberg, pode ser feita uma analogia com a parte que está submersa; não está aparente e não percebemos a sua profundidade, mas sabemos que ela está lá.

A identificação e compreensão dessas dimensões ampliam a nossa capacidade de escuta ativa, porém, somente se efetiva com a existência do vínculo com o outro, que pode ser estabelecido a partir da escuta ativa.

Ao praticar uma escuta ativa, portanto, aumentaremos as probabilidades de compreender o Cliente e, a partir desse entendimento, poderemos atender a suas necessidades, estabelecendo com ele um vínculo sustentável para a continuidade dos negócios e o fortalecimento da relação.

Referências Bibliográficas:

BONDER, Nilton. O Segredo Judaico de Resolução de Problemas. 9ª Edição. Rio de Janeiro: Imago Editora Ltda, 1995.

ELLINOR, Linda e GERARD, Glenna. Diálogo – redescobrindo o poder transformador da conversa. São Paulo: Futura, 1998.

WHEATLEY, Margaret J. Conversando a gente se entende. São Paulo: Cultrix, 2003.

Educação Sebrae

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