Enquanto nas fábricas
o cliente não interfere durante a fabricação de um produto, no ambiente de
serviços as empresas enfrentam essa interferência com muita freqüência e, para
que se garanta a qualidade a um custo sustentável, é preciso saber administrar
esse envolvimento.
Dessa forma, para
quem trabalha com serviços, o cliente já não é apenas uma carteira aberta ao
final da cadeia produtiva – é, antes, alguém diretamente envolvido nas
operações, e esse fato traz enorme variabilidade ao processo.
Lidar com essa
variabilidade é um grande desafio para quem quer tornar um serviço rentável. Primeiro
não seria sensato erradicá-la totalmente. O cliente julga a qualidade de sua
experiência com base, em grande medida, no grau de ajuste da empresa à
variabilidade trazida por ele, cliente – e não em negar esta necessidade.
Segundo, eliminá-la
seria impossível. Enquanto a indústria exerce controle quase total sobre o
custo e a qualidade de insumos, em empresas de serviço há uma enorme exceção: o
próprio cliente é um subsídio crucial no processo de produção. Essa forma de
insumo é, por natureza, caprichosa, emocional – e sem nenhum interesse nas
metas financeiras da empresa.
OS CINCO TIPOS DE VARIABILIDADE
O primeiro passo para
administrar a variabilidade trazida pelo cliente é saber que formas ela pode
assumir. O cliente introduz variabilidade nas operações de nada menos do que
cinco maneiras; logo, é fundamental saber qual delas está causando problemas
antes de planejar a intervenção.
Variabilidade
da Chegada.
O primeiro tipo de variabilidade a trazer desafios para empresas de serviços é
óbvio: nem todo cliente quer o serviço ao mesmo tempo ou no momento mais
conveniente para a empresa. Muitos gerentes de bancos se queixam da
incapacidade do público de organizar as idas ao banco de modo que os caixas
estejam sempre ocupados, mas sem longas filas, ao contrário do que acontece na
abertura da agência, no horário de almoço etc. A saída clássica para lidar com
a variabilidade de chegada é exigir que o cliente marque horário ou faça
reserva – o que só faz sentido em certas situações. Em muitos ambientes de
serviços, o próprio cliente é incapaz de prever ou adiar suas necessidades. A
ineficiência resultante já inspirou vários estudos na área chamada “teoria das
filas”, além de diversas soluções.
A questão da
variabilidade de chegada continua a merecer atenção de quem trabalha com
serviços: o que fazer se os clientes resolvem chegar todos em um mesmo horário?
Variabilidade do Pedido. Quem assistiu ao
filme “Cada um vive como quer”, deve lembrar da cena da lanchonete quando o
ator Jack Nicholson pede uma porção de torradas. A desculpa dada pela garçonete
– o menu não pode ser alterado – é uma velha maneira de limitar a variabilidade
de pedidos no setor de serviços. Embora seja difícil imaginar toda uma operação
saindo dos trilhos devido a um pedido de torradas, o fato de que os desejos do
cliente não seguem padrões traz desafios reais para praticamente todo prestador
de serviços.
É certo que não
existem condições de alterar as características de um produto em função do
desejo de um ou outro cliente, mas é possível negociar uma adequação das
necessidades deste e substituir o produto desejado por outro similar.
Variabilidade da Capacidade. Embora menos óbvio,
empresas de serviços devem, ainda, trabalhar com clientes cuja capacidade
varia. Seja devido a maiores conhecimentos, habilidades, capacidade física ou
recursos, certos clientes desempenham tarefas facilmente, enquanto outros
exigem auxílio. Esse tipo de variabilidade ganha importância quando os clientes
são participantes ativos da produção e da execução de um serviço.
Nas salas de
auto-atendimento a questão da capacidade do cliente é perfeitamente
identificada, pois enquanto uns conseguem lidar com a tecnologia, com os
preenchimentos de envelopes para depósitos, realizar seus pagamentos etc,
outros precisam de muita ajuda nesse sentido.
Variabilidade do Esforço. Quando o cliente
precisa desempenhar um papel na interação com o prestador do serviço, cabe a
ele decidir quanto esforço fará. O freguês de um supermercado pode ou não ter
energia para retornar o carrinho de compras ao local reservado no
estacionamento. O empresário pode ou não organizar seus documentos dentro do
malote. Esse tipo de variabilidade tem um impacto sobre a qualidade e o custo
do serviço, tanto direta (para a transação corrente) como indiretamente (para
outros clientes).
Variabilidade
de Preferências Subjetivas. O cliente também tem opiniões distintas
sobre o que significa ser bem tratado em ambientes de serviços. Há quem goste
do profissional de serviços que se comunica chamando o cliente de amigo ou
qualquer outro adjetivo mais amistoso; outro acha descabido o gesto de
intimidade. Tem aqueles que querem ser atendidos rapidamente, enquanto outros
já querem um pouco mais de atenção. Quando um profissional dedica um alto tempo
a um cliente, há quem enxergue aí uma prova da importância do caso em questão. Outros
acharão que aquele tempo todo poderia ser usado com mais critério. São
preferências pessoais, mas que geram imprevisibilidade como qualquer outra
variável e tornam muito mais difícil servir uma base ampla de clientes.
É possível pensar em
seqüência nas cinco formas de variabilidade, pois estas refletem o processo
seguido por muitas transações de serviços. O cliente chega, faz um pedido (uma
operação), desempenha um papel no processo que requer certo grau de capacidade
e esforço, e avalia a experiência de acordo com preferências pessoais. Em
qualquer desses pontos, a coisa é mais fácil para o prestador do serviço se a
faixa de variabilidade for estreita. Se a faixa se alarga, qualidade e
eficiência são ameaçadas.
A importância da
compreensão das variabilidades reside no fato de que problemas operacionais no
setor de serviços muitas vezes estão ligados a questões nascidas da
variabilidade gerada pelo cliente. Mas a estratégia certa para administrar,
digamos, a variabilidade de esforço (que costuma envolver incentivos) pode ser
totalmente distinta da estratégia para lidar com a variabilidade de capacidade
(em geral, treinamento). Antes de planejar uma resposta, é preciso definir qual
a variabilidade em questão.
Uma Contrapartida Clássica
Sempre que a
variabilidade gerada pelo cliente cria problemas operacionais, a empresa é
forçada a fazer uma escolha: aceitar ou reduzir essa variabilidade. Em geral,
empresas que põem ênfase na experiência do cliente tendem a acomodar e aceitar
a variabilidade; já as que privilegiam a simplicidade operacional - normalmente
para manter os custos baixos – preferem reduzí-la. As duas abordagens estão em
tensão constante.
A aceitação
(acomodação) e a redução geram quatro tipos de estratégias para lidar com as
variabilidades no setor de serviços: acomodação clássica, redução clássica,
acomodação de baixo custo e redução sem comprometimento.
Estratégias de acomodação assumem várias formas, dependendo do negócio e do tipo
de variabilidade. Muitas vezes a acomodação
clássica implica pedir que funcionários experientes compensem a variação
entre clientes. Em um negócio no qual a clientela tem visões divergentes sobre
como o serviço deve ser prestado (ou seja, que apresenta alta variabilidade de
preferências subjetivas), um funcionário aprende a diagnosticar os tipos de cliente
e a se adaptar, no ato, às preferências de cada um. Com isso, esse profissional
está“poupando” o cliente de ter de fazer muitos ajustes por conta própria.
Um exemplo da
estratégia de redução clássica é limitar o tipo de serviço. Empresas que adotam
estratégias de redução tendem a atrair clientes atentos ao bolso e dispostos a
trocar um atendimento excelente por preços baixos. Quem prestigia companhias
aéreas barateiras, hipermercados de desconto, bancos populares e turismo na
baixa temporada está, basicamente, reduzindo a variabilidade coletiva ao se
adaptar às necessidades operacionais de uma empresa, ainda que sob pena de ter
uma experiência inferior.
Já a acomodação de
baixo custo engloba contratação de mão de obra terceirizada com um menor custo,
automatização de tarefas e/ou opções amplas de auto-atendimento. Empresas que
optam pela acomodação de baixo custo, em geral convencem a clientela a se
atender sozinha. Essa estratégia é muito eficaz em casos de alta variabilidade
de chegada e de pedidos.
A estratégia de
redução sem comprometimento orienta que a organização adote determinada linha
de atuação, como por exemplo, um banco poderá limitar a sua carteira de
clientes, trabalhando focado em um determinado segmento. Com isso, ele
simplificaria seu portfólio e sua diversidade operacional, especializando seus
profissionais e aumentando a qualidade de seus serviços.
Utilizar a estratégia
adequada, administrando de modo rentável a variabilidade implícita na
heterogeneidade da clientela e criando mecanismos eficazes para influenciá-la
é, portanto, um dos grandes desafios para empresas de serviços que pretende
transformar o atendimento em uma vantagem competitiva.
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